绩效管理体系，“指标积分制管理”-凯发网

        在宏发炼钢厂建设初期，绩效考核模型实施了以“五个固定”和“岗位点”为核心的绩效管理体系，这种方法更好地解决了岗位人员职责的紧密结合问题，但是，在这种模式下，员工需要为工作和固定工资设定一个点，虽然也有一定比例的绩效考核，但扣除是主要任务，指标很好，很少有奖金，引导员工的竞争意识，质量意识，成本意识和指标意识，限制宏发炼钢厂的管理和效率，因此，构建和实施一套与之兼容的绩效管理体系已成为提高宏发炼钢效率水平的关键。

　　建立健全绩效指标体系

　　1．科学开展五定工作，夯实绩效管理基础。

　　整个工厂每年执行“定义，修复，任命，分配和委派人员”五项任务，通过职务描述，明确界定每个职位的工作职责，形成职责的全面覆盖，在此基础上，每个职位都与该职位的关键绩效指标密切相关。

　　2．科学设计绩效考评指标。

　　整个工厂每年组织所有绩效指标的汇总分析，并根据公司，分支机构和部门的不同优先级实施分类管理，它分为一级kpi指标，二级kpi指标和一般绩效指标，并将二级关键绩效指标做好分解绩效指标，具体分解为各负责部门，具体岗位;一般业绩指标由各部门做负责职位的分解，在分解过程中，根据生产的主要类别、成本、质量、设备等指标，全厂的所有绩效考核指标首先根据绩效指标和岗位的相关程度分解为各个部门，然后分解成具体岗位，从而形成集体个体员工绩效指标，将全厂一，二级kpi指标全部分解为全部管理人员，并实施集体绩效考核。

　　3.科学确定绩效指标考核目标，提高指标目标的引导性

　　以公司年度方针目标及承包合同明确的指标目标为基础，按照目标管理法要求，开展一级和二级kpi指标目标的再分解，同时确定一般绩效指标目标。指标目标的确定充分考虑绩效指标历史实绩情况，采用科学的数据处理方法，剔除极值对平均值的影响，同时考虑行业先进指标水平，综合确定各类指标目标，一方面将压力向下传递，另一方面使得指标目标具有较强的引导作用。

　　4.精心设计绩效指标考核标准。

　　（1）抓牢全厂所有管理人员的绩效考核标准，全体管理人员按照60分的重点绩效指标和40分的管理职责履行情况设计标准，重点绩效指标实施挂钩考核制，指标实绩完成的得基础分，脱标的少得一定的基础分，脱标严重的否决全部基础分。管理职责履行情况的标准按公司有关规定严格执行。 

　　   （2）重点抓好普通职工个人所在岗位绩效指标实绩与本岗收入全额浮动的办法，实施职工月度岗位分（分配基数）全额转换为本岗月度绩效考评指标，同时明确绩效指标权重，更后根据绩效结果进行全额考核浮动。考核标准制定时根据本岗各指标的权重，并充分考虑不同岗位对绩效指标完成的影响程度，经过阶段性的指标实绩测算考核标准是否存在较大的失衡现象，将初步确定的考核标准反馈到所有岗位听取不同意见，使得绩效考核能够得到职工的理解和支持。 

　　   （3）优化集体绩效考评，强化激励作用。集体绩效考评采取百分考核制，绩效指标考核占60分、管理职能履行到位情况占40分。分厂在各车间集体考核指标设计时，按照质量、成本、生产、设备、环保等指标大类，同时依据各车间不同的特点分别设置相应的权数，并明确对应的考核标准，设置时充分考虑各车间重点指标完成情况对分厂指标的影响程度。

　　全面开展绩效指标的考评工作

　　1．加强绩效考评数据的计量管理，提高数据的真实性及准确性。 

　　强化了以设备科为全厂计量器具管理的总扎口部门，明确一名中层专职负责全厂计量器具管理，根据测量体系及公司相关作业文件要求，加强了对各类计量器具的定期校验及管理，保证了计量管理全面符合测量体系要求，使得数据采集的真实性得到保证。

　　2．明确各类绩效考评数据的来源及责任部门。 

　　为保证全厂各部门不同岗位相同指标目标及实绩数据的一致性，对涉及到的各类绩效指标，特别是一、二级kpi指标，由分厂办公室为主要责任部门，设备科、生产技术科等职能科室负责本条线相关数据实绩的统计工作，各类数据经部门主要确认后才能提交分厂办公室，办公室汇总所有绩效考评指标实绩经主要审核后通过办公内网在全厂范围内共享，各部门根据共享的实绩数据进行对标考评。

　　3．抓好绩效指标的对标考评及动态管理。 

　　分厂办公室、车间办公室为绩效考评的主体，集体月度指标绩效考评中，绩效指标类根据已确定的标准按月度实绩实施考核，管理职能的考核由公司考核及分厂各条线职能履行情况反馈考核组成，由分厂办公室汇总后落实到相关部门、项目。同时对于主体生产车间，为鼓励指标水平的稳定及提升，采取了重点指标嘉奖额由分厂承担的考核分配方式。

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