宜家家居战略定位分析-凯发网

　　宜家是的家居品牌，其在家居零售上的成功，既因为它的性价比较高，同时也跟它采用的战略定位有关。在分析宜家的成功因素时，我们会清晰地看到：宜家一贯奉行的是“逆向总成本领先战略”。

　　战略大师迈克尔·波特定义了三种战略定位：基于需求的定位(指满足一个特定顾客群的全部或大局部需求)、基于种类(variety)的定位和基于接触(access)的定位。这分别对应着三种战略：总本钱抢先战略——以低本钱、低价位参与竞争并吸收“群众消费”；差别化战略——以很强的技术创新才能、营销才能提供优质、优价的一流产品和效劳，从“高价位”中博得超凡利润；集中化战略——全力集中于某一特定区域市场或消费群体，反对“满天麻雀都想捉”的运营理念。

　　宜家家居逆向战略定位的中心是"低价"和"有限服务"。宜家的目的对象是年轻的家具客户，他们在乎的是价钱低廉的时髦家具。要充沛了解这种战略定位，就要回到宜家的创建之初。从1950年不断到20世纪70年代初，瑞典的国民消费总值均匀年增长4%，这一持续增长所带来的现代化浪潮使得城市不时扩张，并向郊区辐射开展。年轻人迫切需求找住下来，并尽可能廉价地装修房子。这一情况和如今的中国出奇地类似，"黄金年代"下的"黄金需求"由此产生。

　　1953年，宜家开创人英格瓦。坎普拉德（ingvar kamprad）放弃了一切的其他行业，比方自来水笔和圣诞卡等，特地从事低价位的家具运营。但是当时的瑞典国内家具业市场简直被制造商卡特尔和批发商卡特尔所垄断，两个家具巨头互相间的供货合同本质上扫除了任何竞争对手进入的可能，也就是说，游戏规则曾经被设定好。坎普拉德放弃了正面交锋，而选择"反其道而行"：以家具制造商的身份直接卖家具给消费者，同时又以批发商身份直接向独立消费厂家采购家具。

　　从一个共同的营销概念转化为一个战略定位，宜家花了几十年时间使其高效运转。宜家又停止了一系列环环相扣的整合。这看起来就像一台精细运转的机器，但是，宜家的战略定位却是有一些具有优先次序的战略主题构成：首先是有限的顾客服务。为了抓住那些愿意俭省本钱而牺牲服务的顾客，宜家放弃了竞争者习用的招数。宜家放弃了销售员贴身顾客的销售方式，而是采取销售员咨询、店内展现的自助式服务。宜家没有太多的服务人员，却总是提示顾客"多看一眼标签：在标签上您会看到购置指南、保养办法、价钱。其次是顾客自助购物。宜家擅长设立榜样间，以陈列相关的产品，顾客不需求设计师的辅佐，就能够想象各种家具摆放在一同的样子。宜家也鼓舞顾客在卖场"拉开抽屉，翻开柜门，在地毯上走走，或者试一试床和沙发。这样，你会发现如今宜家沙发上休息有多么舒适。"第三是模块化的家具设计。和其他厂商依赖制造商的做法不同，宜家觉得本人设计专有的低本钱、组合式、可自性组装的家具，更契合公司的定位。

　　宜家精神

　　一年前，身为宜家中国总经理的杜福延遭到记者的一个发问应战：你更愿意把宜家比喻为什么动物？"dog"，杜福延想了好一会才答复。在杜福延看来，这种动物代表的是友好、忠实、值得信任以及平和，这一切和宜家的公司精神不约而同。

　　宜家精神的源头，可追溯到宜家开创人英格瓦。坎普拉德的出生地，位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原意就是"小"，一个土地瘠薄、生活贫穷的，但那里的居民却以勤奋著称，擅长使极为有限的资源得到充沛的应用。这种斯马兰精神使得宜家无论对内对外，都分发着一种柔性的平民气息。

　　宜家这种民主精神的真正中心是"与顾客结盟"。宜家一再强调，它的每一个产品都表现了"为了大多数人"的运营理念。在宜家，新设计师进入公司后，项功课是理解"宜家的言语"，之后才放手去设计。宜家停止新产品开发设计时，非常注重让市场一线人员参与到设计过程中来，由于只有他们才更理解顾客的需求；另外，宜家的产品设计者有很大一部分直接来自批发部门，有直接和顾客打交道的经历，比较理解顾客的需求。

　　为了给员工强调"与顾客结盟"的民主理念，1976年，坎普拉德写下了《一个家具商的信仰》，由此成为"宜家圣经"。他一再重申；"为大多数人发明美妙生活的一局部，包含着突破位置和传统的局限——成为更自在的人。要做到这一点，我们不得不与众不同。"即便在上个世纪90年代，宜家加大向开展的步伐时，它也力图坚持本人原汁原味的凯发网的文化。坎普拉德直接表示："宜家向来坚持一人为本的重要传统，由于这不是瑞典文化，而是公司文化。对年轻人而言，相关于产品的适用，宜家这种精神力气更具杀伤力，谁也不能无视这样一个大趋向：人人都盼望成为主角和支配者。