京东公司的企业战略定位分析与评价-凯发网

　　京东的成立时间、公司名的由来，小编相信大家都了解。但对于电商这块大蛋糕来说，不管是能与京东并肩的、还是发展中的，都希望能够获得自己的市场份额。而今天这篇文章我们就着重来介绍下近段时间“备受关注”的京东企业战略定位分析与评价！

　　2019年京东公司战略定位三大趋势

　　京东集团副总裁、企业业务负责人宋春正分享了2019年企业级业务发展的三大趋势：

　　一是数字化生态趋势；

　　二是将成本中心转变为经营中心；

　　三是智能化提速

　　于谈论京东2019年企业业务战略规划时，企业负责人讲解了入口建设、营运升维、开放协作、数字化工业品、全量企业客户覆盖五大战略部署。布局入口规划即塑造数字化基础设施建设，协助企业管理做“减法”，构建管理成本与间接采购成本的下降。营运升维，乃是把运营能力展开数字化改造，把其导致企业转入市场的核心能力。开放协作不必是以往人和人间直观的物理条件的协同，或者要构建所有凯发网的合作伙伴间的数字化贯通，建立数码化生态，开放协作是2019年京东关键的战略部署。数字化工业品方面，把展开全台链条基础与数据的改造，京东工业品把构建产业链上下游数码化的无缝相连。全量企业客户覆盖方面，今年把著重价值发掘与采购管理的凯发网的解决方案布局。

　　京东的企业战略定位分析

　　1.一体化战略

　　京东一体化战略又称为企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物质流动的方向，使企业不断地向经营业务的深度和广度发展的一种战略。该战略是一个非常重要的成长战略，有利于深化专业化分工协作，提高资源的利用深度和综合利用率。

　　针对京东的特点来看，我们不难发现京东实施的是纵向一体化战略。

　　2.多元化战略

　　多元化战略

　　多元化战略亦被称作是多样化战略或是多角化成长战略，是指企业的发展、扩大是于现有产品或是业务的基础之上增加全新的产品或是业务。这种一种产品市场战略，企业实施这种战略是借以长年平稳地营运与渴望越来越大的经济效益。

　　京东自从2004年创立京东多媒体以后，自3c数码产品业务、转型到家电行业，再次到图书行业等领域的延伸，这种多元化战略的实施，是京东其内在动力所决定的。

　　3.竞争性战略

　　一是成本领先战略

　　这里是指企业在生产和管理过程中尽其所能地节约成本，以低成本竞争对手的成本在竞争过程中获得成本领先。京东建立者刘强东表示，在电子商务时代京东商城要打造一个诚信、共赢、繁荣额b2c网络零售生态系统，让更多的企业借助京东商城锻造的“高效率、低成本”供应链，开饭信息、物流、财务系统，实现产业链各方的共赢，这是京东实施新战略的目标所在。

　　二是差异化战略

　　这里是指企业通过对客户提供具有独特价值的产品和服务，并获得更高溢价的经营方式。企业经营的差异化表现在产品或服务本身、客户服务、品牌名声和渠道等。

　　对于京东来说，京东商城自建的物流体系，能够将物流更大程度地掌控在自己手里，这就是京东相较于企业电商平台的优势所在。

　　京东企业战略定位评价

　　一，京东战略风格与行业匹配度

　　在《哈佛商业评论》上，曾有研究文章指出，企业战略风格若能与竞争环境正确匹配，公司往往表现更好。一家企业制定战略通常要从评估企业所处的行业开始，而战略风格选择同样应该从竞争环境出发。

　　当然，实际制定战略会受众多行业因素影响，但其实更为关键的是两个要素：一是行业可预见性，即企业能预测出多久后的市场需求、公司业绩、竞争情况，以及市场预测的准确度有多高？二是行业可塑性，即企业或者竞争对手在多大程度能够影响行业结构与环境？

　　如果我们将这两个变量放在一个矩阵里，就得到四种战略风格——经典型（classical）、适应型（adaptive）、塑造型（shaping）和愿景型（visionary）。简单来说，经典型战略适合可预见但可塑性弱的行业环境，比如石油行业；适应型战略适合不可预见且可塑性弱的行业环境，比如时装专卖行业；塑造型战略适合不可预见但可塑性强的行业环境，比如互联网行业；愿景型战略适合可预见及可塑性强的行业环境，比如智能手机行业。

　　从上述战略矩阵角度，我们可以探讨京东现在和未来业务以及对应的行业环境：

　　种类一：标准零售（可预见、不可塑——经典型）转向通用零售（不可预见、不可塑——适应型）

　　1. 京东以家电和3c产品起家，目前也仍是其核心业务，由于其标准化的特点，该行业特点是具备可预见性但可塑性不大。

　　2．京东在扩充品类之后，非标品类增加，而通用零售的行业特点则是不可预见性增大而且不可塑。

　　种类二：零售商转向服务商——业务类型增加京东金融（可预见、不可塑——经典型）、京东技术（可预见、可塑——愿景型）

　　1.京东金融现在是以提供供应链金融和消费金融服务为主，该行业的特点是可预见但不可塑。

　　2.京东技术目前是以支持公司业务为主，属于标准技术范畴，行业特点是可预见和可塑。

　　种类三：全面转向互联网公司（不可预见、可塑——塑造型）

　　如果京东想要进一步提供通用技术，成为名副其实的互联网公司的话，那么它面对的行业环境是不可预见而且可塑性极强。

　　总结：从上面我们不难看出，京东的战略选择正在变得多元，各类业务所面临的行业环境也更加复杂。显然，京东不可能再像以前的标准零售时期，用某一类战略就能取得成功。它必须做的是：对于不同的战略目标和业务拓展，选择与之匹配的战略风格，并且据此制定战略。当然，从刘强东更近的讲话中，我们认为京东的重点努力方向可能是后两类。

　　二，京东战略定位与取舍

　　战略定位是借以让公司防止用运营效益取代真正的战略。真正的战略是企图透过维持一家企业的独有优势因而取得稳定竞争力。这常常使得企业实行了和竞争对手有所不同的运营活动，或是以此有所不同方式完工同类活动。

　　一家企业的战略定位会有产品种类、客户需求、接触途径（它们间非彼此敌视，或者常常适用子集）三大来源：

　　1. 战略定位可根据获取行业之内某些产品或是业务的一个分支品类。这类称作“根据品类的定位”。例如，京东创办末期仅卖电子类产品，仅获取和电子类产品有关的服务。

　　2. 战略定位亦可根据某类特定客户群体，符合他们的绝大多数而且全部需求。这类定位称作“根据需求的定位”。例如，京东晚期而且现在的客户实际上全台是于线用户，它的主要产品与服务均是根据在线用户的需求因而生。

　　3. 战略定位也可是依据认识客户的途径，对于客户展开划分。虽然这些客户的需求与其他客户相近，但是于作为这群客户获取业务时，运营活动的更佳安排反而绝不那样。这类定位称作“根据接触途径的定位”。

　　总结：自上述这些定位的分类，我们看见：随著全品类扩展，引进越来越多非标准品品类，京东战略之中根据品类的定位将要变得减弱；京东对金融、o2o、技术等业务领域的拓展，可看到京东战略之中根据需求的定位将要获得增强；京东并购1号店、收购永辉超市（生鲜需一套独有做法触达客户）、建立全新通路事业部等举措，能找到京东战略之中根据接触途径的定位将要变得多元。