品牌竞争战略，“唯快不攻”（二）-凯发网

        做好品牌，在市场上才能“唯快不攻”。

　　直面残酷现实

　　在利润至关重要的商业龙头中，很少有公司能够奖励那些直言不讳地敢于警告真正的电力管理人员具有竞争优势的一线员工，公司总是倾向于加强现有的优势，当问题变得明显并且更终被高管们发现时，他们无从事，ibm，索尼，诺基亚，柯达和许多公司也多次重复同样的故事，在他们陷入绝境之前，他们的一线员工已经收到预警信号。

　　7个竞争“杀伤武器”

　　1. 先下手为强

　　这种错误观点认为，家进入市场或家收购资产的公司可以建立可持续的竞争优势，在某些行业，例如飞机发动机或采矿业，这是事实，但在大多数行业中，先发优势并不一定持久。

　　2. 优越感陷阱

　　大多数早期技术，流程和产品都不如成熟的竞争对手那么有效，由于这种差距，许多成熟的公司将会自满，并且在初创公司的发展构成威胁之前不会改进成熟的产品和服务，在这个时候，传统公司往往没有时间来弥补它。

　　3. 性能陷阱

　　在收获期间，许多公司的产品性能超出了消费者的需求，但该公司不愿意推出简化版，当廉价，简化的替代品满足消费者的需求时，他们放弃了传统的公司产品。

　　4. 资源分配陷阱

　　在大多数公司中，管理规模更大，利润更高的业务部门的者都有的发言权，这些人对创新业务的资源投入不感兴趣。

　　5. 结构空缺陷阱

　　创新的更大障碍是什么？ 组织结构缺陷会导致创新失败。 当机会和组织结构发生冲突时，公司往往选择放弃，而不是改造，例如，制造商可能会放弃转变为服务业务的机会，因为它要求他们根据客户体验整合业务活动，而不是简单地改进产品线。

　　6. 官僚主义陷阱

　　在许多公司中，员工越多，公司的情况就越好，在这种情况下，公司鼓励财富积累和官僚主义，坚决维持现状， 这场飓风需要遏制实验，反复学习和承担风险，对创新充满热情的员工离开公司。

　　7. 偶发性创新陷阱

　　许多公司没有创造竞争优势的系统和流程，这导致创新成为偶然行为，因为只有个人力量支持创新，公司的业务波动使创新变得极其脆弱。

　　打造瞬时优势

　　1. 拆掉行业藩篱

　　在传统的管理理念中，通过观察类似的公司，您可以找到适合您公司的策略，更具影响力的战略框架 - 迈克尔波特的五力模型认为公司希望与同类行业的其他公司进行比较，然而，在当今的商业环境中，行业之间的界限正在迅速模糊，这将导致公司遇到意想不到的竞争。

　　我看到很多“非传统”的竞争对手一再出人意料地获胜。

　　2. 设定广泛主题

　　你把注意力转向竞技场，这意味着依靠一大群初级员工或顾问来分析竞争优势是行不通的，如今，优秀的战略制定者不仅要分析数据，还要通过先进的图像识别，直接观察和在竞争环境中对微妙信号的解释来设定广泛的主题，在这些主题下，人们可以自由地尝试不同的方法和商业模式。

　　3. 采用新标准

　　在短暂的竞争优势时代，旧标准在制定决策时通常会在创新中发挥作用，从而使创新变得不复存在，公司可以使用“实物期权”方法来评估创新活动，真正的选择意味着公司可以先在创新项目上进行小额投资，让创新者获得权利而不是责任，从而大大增加他们对创新的承诺，这样，公司可以在尝试和犯错的同时继续学习。

　　4. 聚焦用户体验

　　随着进入门槛的快速降低，产品功能可以在不到一秒的时间内复制，在许多行业中，甚至服务也已商业化，一旦公司证明了消费者的需求，竞争对手将立即跟进，但客户真正想要的是精心设计的客户体验以及他们所面临问题的全面凯发网的解决方案，很遗憾，很少有公司提供此类服务，太多公司过度关注内部并忽视消费者体验。

　　擅长利用瞬时优势的公司始终关注客户的观点并考虑客户需要实现的目标。

　　5. 建立强大关系网

　　在短暂有利的环境中，只有少数竞争障碍仍然有效，人才和个人网络就是其中之一，事实上，有证据表明，更成功和更受欢迎的员工是那些拥有强大网络的员工，许多公司已经意识到与客户建立牢固的关系是竞争优势的主要来源，因此他们开始投资通信和网络以加深与客户的关系，亚马逊和tripadvisor都认为，他们各自社区对客户的帮助是公司为其客户提供的核心价值之一，社交网络为客户提供的连接，并且可以立即建立或销毁企业信用。

　　6. 避免硬性重组

　　在寻找能够适应瞬时优势的公司时，我发现了一个令人惊讶的事实，即公司很少重组，精简或裁员大量人员，相反，大多数这些公司都在不断调整资源。

　　让客户摆脱旧的竞争优势的过程非常类似于让客户尝试新产品的过程，但事实恰恰相反，并非所有客户都准备好以相同的速度迁移，因此公司应该分层，计划哪些客户应该先迁移，哪些客户应该在天迁移，等等。