中小企业发展战略-凯发网

　　如何进行规划中小企业发展战略?战略这个词更初出现是在军事领域。从字面意义上讲战争是讲究谋略的词，谋略是有大有小，从全局进行谋略叫“战略”，为实现某一局部目标的方略叫“战术”。商场如战场，企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。不管属于哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。

　　中小企业发展战略战略赢是大赢 战略输是大输：

　　《孙子兵法》中说“上兵伐谋”，“谋”即战略。战略是我们常说的关乎一生的大事，作为企业家不可不察。战略赢是大赢，战略输是大输。一个企业在战术上常会有失误，战术上出现失误不至于致命;而战略上的失误则是致命伤，往往没有补救的机会。

　　战略与战术的区别在于：战略解决的是做什么、如何获取资源的问题;战术则属于操作层面，解决的是怎么做、如何发挥资源效益的问题。或者说，战略解决的是去哪儿的问题，战术探讨的是怎么去的问题。显然，如果方向错了，不管怎么走，都是错的。

　　从另一个角度看，战略有时候又是一场取舍，要知道应该做什么、不该做什么。战略管理大师迈克尔·波特认为：战略的本质是抉择、权衡与各适其位。巴顿将军也有句名言：“战略就是占领一个地方。”他们说的都是战略取舍的问题。 这个道理不难理解，因为任何企业都不能包打天下、八面玲珑。一个懂得战略的企业家，必须要为企业的目标设定界限，全力在自己圈定的领地内做到更好。但有时候，放弃往往比得到更难，因为个人也好，企业也罢，都有恋旧情结，对熟悉的东西难以割舍。也正因为这样，懂得放弃就显得尤为重要。舍得舍得，有舍才有得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。

　　兵贵在精干，而不在多少。因此，企业总是要腾笼换鸟，有加有减，保持动态平衡，才能实现资源的更优配置。这些年，中国建材集团就是有所为有所不为，一路下来，吸纳了上千家优势企业，退出近300家劣势或非主业企业，成了一家主业非常突出的大型企业集团。

　　懂得战略取舍，还得讲究战略特色，即所谓的“出奇制胜”。千篇一律、人云亦云肯定算不上成功的战略，战略特色的精髓是要弄清楚自己和别人的区别在哪里，也就是现在常说的差异化竞争。每个企业面临的内外环境不同，战略判断能力和战略执行能力也各不相同，所以，不可能通过简单的战略复制取得成功。当然，确实有很多企业的战略模式值得借鉴，但也仅是借鉴而已，不能盲目照搬。

　　战略确定之后，更重要的就是坚持。要保持战略的相对稳定性，绝不能朝令夕改、半途而废。战略执行的过程就好比登山，行百里者半九十。在通往战略目标的道路上，只有那些有定力、有耐力、有毅力的人，才能够成功登顶，领略更美丽的风景。

　　另外，还有一点也很重要：战略决策要靠智慧。靠谁的智慧?在企业里，这个智囊就是董事会。处于决策层的董事会是企业的战略性力量，就像军队里的指挥官，他们运筹帷幄，制定的计划关系到成千上万“士兵”的生命。

　　在战略制定方面，董事长也是个很重要的角色。管理大师彼得·德鲁克曾说：“企业的高层是资源，他们的着力点在对全局、长远利益和目标的判断上。”我认为，董事长的首要责任是战略研究，而不是去做那些具体操作层面的事。这就需要他们多研究、多比较、多学习，反复论证。如果判断失误了，再努力、再辛苦都无济于事，而且做的越多距离目标越远。事实上，这正是我今天更大的压力所在，即能不能对公司的前景、方向、风险进行正确的判断。所以，有一年哈佛商学院院长问我：“让你睡不着觉的问题是什么?”脱口而出：“是担心想错了。”

　　西方国家早年航海时，常常把人绑在桅杆上指引航向。董事长又何尝不是企业巨轮上那个被绑在桅杆上的人呢?所以：“董事长是一个远望者，要始终站在更高处，时刻为团队眺望远方，即便风吹浪打，也不能遮挡他远望的视线。”

　　战略是企业的方向，是我们所有思想的原点。

　　从大战略到精准的目标，从大规划到细化的措施，我们的战略思路已经很清晰了。战略其实就是这样一个过程：定好了目标，针对问题把事情想透，然后坚持不懈地努力下去，把目标一点点变为现实。

　　企业发展战略的四种颜色：

　　华盛顿大学奥林商学院anjan thakor教授认为：企业的发展战略有四种颜色，即黄、红、蓝、绿。他建言：企业或组织在做决策选择发展战略的时候，更好先认清自己的核心竞争力，然后选择与之相匹配的“战略颜色”。

　　“这会让你看得更清楚：一旦采纳这种战略，企业随后将面临哪些挑战。你准备得越充分，你就能越有效地应对这些挑战。”

　　thakor教授在接受fbk复旦商业知识专访时说，“四色战略理论”是基于他过去20多年科研和教学的经历—包括多年来在复旦大学—华盛顿大学emba项目中的教学经验—总结而成的。

　　四色，即价值创造的四种方式

　　这四种颜色位于四个象限之中，分别代表了企业创造价值的四种不同方式。

　　黄色代表合作。企业通过合作创造价值，发展战略包括：创造更强大的凯发网的文化和社群归属，提高员工和谐度、士气，降低员工流失率，提高员工内部的力。

　　红色代表控制。企业通过创造更有效的流程—比如精益六西格玛、全面质量管理、制造流程和风险管理流程管控—来创造价值。

　　“黄色和红色，即合作和控制，都跟组织的内部关系—包括人和流程—高度相关，”thakor教授说。

　　蓝色代表竞争。企业在创造价值的同时，不断增强自身的市场竞争力，发展战略包括：提高顾客满意度，在兼并整合中与合作企业及利益相关者创造更好的关系。“蓝色战略主要涉及顾客、市场及现今的机会等。”

　　绿色代表创造。企业主要从创新的角度来创造价值，发展战略包括：创造新产品、新服务、新市场;代表企业有谷歌，苹果，以及各类发明新药物的生物技术公司。

　　战略四色，两两掣肘

　　“四色理论的关键点在于：位于互相对立象限内的两种颜色分别代表的发展战略，会将企业带向完全对立的两种不同发展方向。它们是企业价值创造过程中相互竞争的两股力量，”thakor教授提醒说。

　　红与绿相互对立。这意味着：如果你的企业关注效率、风险管理、成本、生产力或流程，你将很难同时变得富有创新力;而如果你注重创新，那你无法同时变得非常有效率。

　　同样地，黄与蓝相互对立。注重建设文化、人、力、团队精神的企业，很难同时变得竞争性十足。而如果你的企业在市场中咄咄逼人，要建立合作性的企业内部关系则是困难重重。

　　“这些代表不同方向的战略力量相互牵制，每个企业都会碰到因此而产生的各种挑战。所以，在你决定采取某种发展战略之前，你更好先理解这种战略究竟属于哪种颜色、以及因此可能带来的牵制和挑战。如果你能够很好地看到这一点，那么你就能更好地处理这些牵制和挑战，从而制定更佳的企业发展战略，”thakor教授解释到。

　　而比理解自身战略颜色更重要的是，企业要明白自己的核心竞争力所在。thakor教授表示，根据他多年来对众多企业的接触和了解，企业要清晰界定自身核心竞争力并非易事。“要认识你自己是谁，你需要花费大量的时间和精力进行讨论和自我反省。”

　　中国企业是哪一色?

　　“通过深入接触中国的emba学生，以及观察中国经济和企业的发展路径，我认为许多中国公司的发展战略处于红色状态。他们更多是来自制造业，关注成本和生产力。同时，我越来越多地看到了蓝色战略，随着中国公司越来越多地走向，企业要考虑的方面要远远超出成本和生产力。当你收购公司、扩展海外业务，蓝色战略会越来越重要。”

　　另外一个现实是：中国目前缺乏强大的、具备创新能力的绿色战略公司。“在我看来，美国传统优势就在于绿色，虽然美国公司在其它战略方面也很强。”

　　教授建议中国多向美国学习。“美国更明显的竞争优势，就在于它拥有强大科研能力的各级科研机构和大学院校。所以，美国会不断冒出富有创新能力的企业。这应该是中国公司下一步期望达到的目标。

　　“当你有效地降低成本，提高制造业的生产能力、拓展业务之后，下一步他们必须考虑的是：如果进行系统性的创新?我们看到，中国公司已经有许多创新，许多草根企业在崛起。但我依然认为，从中国经济和社会变革的发展角度来看，中国经济的主角必须是那些具备强大创新能力、即绿色的公司。”

　　企业怎样合理制发展战略：

　　一个企业,发展战略,也就是它一个持续发展的规划,该怎样合理的制定企业发展战略呢?

　　一、企业自身的愿景是什么

　　愿景是指企业想往哪个方向发展.愿景非常重要,如果一个企业的愿景不明确,肯定在持续经营中会出现很多的问题.很多企业不太注意愿景,认为不过是一段文字描述,很虚无.其实愿景对一个企业非常重要,关键是企业的所有者是否真心相信你的愿景,并有效地把它传播到每个内部的利益相关者使他们确认,并真的往这方面去做.真心想要做未必做的成,但是有成功的可能,如果不真心看中愿景那肯定是做不成的.在这个方面主要是企业的所有者以及高管们必须重视起这个环节.一个企业提出的愿景是一个长期的目标.因此正是因为从长期的角度来考量,企业必须在运营的过程中保持一贯性,而这种一贯性才能真正沉淀出企业的品牌、风格以及客户所认同的价值.所以说愿景一定是企业长期的目标追求.

　　二、企业的发展目标是什么

　　目标分为中长期目标和短期目标.对于这两类目标的设定,是应该根据企业的规模所决定的,不能一概而论.对于一个大型的企业短期的目标可能是一年,长期的目标可能是五年;但对于一个小企业而言,一个季度就是短期目标,一年就是长期的目标.目标本身的基本含义就是财务目标,制定时应反复考虑,力争科学.同时在制定发展策略和业务布局等环节时,需要不断地反向评估这个目标定的是否现实.如何确定目标和企业的所有者体现出来的风格及意识是有关联的.

　　三、规划企业的发展策略

　　也可称为路线.它是为实现目标而明确做什么,不做什么,用什么方法做.比如一个房地产公司决定怎样拿地,怎样融资,做住宅还是商业,本区域发展还是全国化发展,出租还是出售等.大的方向定下来的,其实就是发展策略.在这个层面更多的是结合内外部环境与资源的因素所进行的综合性选择,既需要企业所有者直觉的判断也需要策略部门理性的分析.一般来说,企业在这个阶段需要进行客观状况与主观状况两个维度的分析.

　　“新常态”下企业可持续发展战略:

　　21世纪以来，千亿美金市值以上的公司数量超过历史上任何一个时期，也有越来越多的中国企业跻身其中。在未来这些企业是否能更上一层楼，还是昙花一现?未来哪些新兴企业将会崛起?来自哪些领域?可持续发展战略对这些问题提供了非常清晰的思路：正像企业价值的成长性不能简单用财务报告体现一样，未来企业价值的成长更取决于可持续发展的空间创造，以及企业对发展空间的利用效率。

　　经济的可持续发展空间总体上看是有限的，既包含了社会资源也包括了自然资源(能源、水资源、生态资源)。就中国而言，2012年我国经济总量约占的11.5%，却消耗了21.3%的能源，45%的钢，43%的铜和54%的水泥，排放的二氧化硫和氮氧化物总量居龙头。中国不仅环境资源、自然资源和能源越发，人们也环境损失承担意愿和容忍度也越来越低。中国企业遇到的可持续发展空间“天花板”已经非常明显。

　　在11月的北京apec期间，习近平主席提出的“中国经济呈现出新常态”包括速度、结构和动力三个方面的特点：“从高速增长转为中高速增长”、“经济结构不断优化升级”和“从要素驱动、投资驱动转向创新驱动”。

　　增速放缓会影响很多企业对规模增长的信心，使企业更多关注防御策略与风险管理;结构优化和升级则会加快一批不可持续的行业的洗牌，在可持续发展空间上实现“腾笼换鸟”，给新兴产业带来发展机遇;而可持续发展战略恰好可以给“创新驱动”提供一个新的维度。

　　可以预见，在经济“新常态”中，更利于那些具备更好可持续发展能力的企业崛起，可持续发展战略对商业价值的影响客观上正在变得异常显著。

　　1.防御性策略的优势选择

　　成功的大企业往往拥有数量庞大的利益相关方和深刻的影响力;同时，作为某一领域中的佼佼者，防御策略必然长期占据主导——各种战略都必然服务于维持自身地位的任务。在经济“新常态”中，可持续发展可以成为企业的优势防御策略。

　　首先，可持续性方面的风险往往会更终转化为企业的商业风险。在增速放缓、结构调整的周期中，这种风险的转化往往会加速。可持续性方面的管理，能为公司内部建立有效的长期商业风险的评估与管理机制。可持续发展战略讲求透明与广泛参与，这也有助于更高决策层与基层的员工、企业供应链以及客户一起协同来应对这些风险。

　　另一方面，公司规模越大、存在时间越久，无形资产在企业价值中的权重越高，企业软实力对企业价值的影响也就越显著。这一点，在通用电气、 ibm[微博]、可口可乐、沃尔玛等企业身上都曾得以验证。无形价值依靠企业软实力来支撑。企业在可持续发展方面的能力与作为，也是衡量企业力、透明度、知识产权和人力资源等软实力要素的一个评价标准。可持续发展战略很适合为增强内部活力、增加企业价值的新内涵提供具体的指导方向。例如，google 这样的科技公司，不仅投入巨大努力实现100%使用可再生能源，也为可再生电力的远距离传输做了大量研发投入。google的努力不仅消除了人们对于大型数据库导致温室气体排放的担忧，也增加了这家互联网公司对潜在竞争对手的防御能力。

　　可持续发展空间与效率对于企业的“长期价值资产负债表”的影响在增加，大型企业在可持续领域的努力，也越来越多为实现“防止被颠覆”的目标服务。

　　2.“成长”的新支点

　　目前人们已经在因为生态威胁、环境问题和社会福祉担忧，也越发感受到发展空间的局限。针对这一全社会的“痛点”进行有效创新，是在未来获得高速成长的一个有效路径。我们可以期待在新能源、新材料、新服务模式出现一批能够极大提升“可持续发展空间利用效率”的新企业出现。尤其是在借助互联网模式，未来可持续发展战略的实现，将越来越多的借助互联网手段、借助公众参与完成。即便是初创企业，也可以将一些创新型可持续性项目以的模式，在实现公众参与的同时，实现筹智、筹资、筹力。

　　1.关于成本优势

　　在大部分情况下，环境效率与成本效率都是正相关的——环境效率越高，成本效率越高。

　　从企业追求成本的角度看，可持续发展战略会是对原有“规模效应”法则的一个必要修正。无论是减少企业的环境影响、降低能源消耗强度、增加资源循环利用比例、或是提高能源独立水平，都能有效帮助企业应对可变成本上涨压力。企业在有效降低单位产品的“环境足迹”后，往往会发现其成本竞争力也增强了。通过可持续发展报告披露这一努力，与财务报告配合，将会令人信服向投资人和相关方展示企业在可持续发展领域努力的价值。

　　2.关于差异化优势

　　长期来看，经济可持续发展需要在长期利益和短期价值中实现平衡，仅仅依靠现有模式可能不能解决所有问题。因此可持续空间的局限会带来新的细分市场，直接推动了差异化创新的发展。

　　市场需求的广泛转变无疑会带来差异化竞争的机会，在可持续发展空间利用效率的某项。我们看到无论通用电气、abb还是施耐德，这些传统电气产业巨头也都在投入更大精力为客户提供更清洁、更高效、更低碳的凯发网的解决方案，而不再是简单地增加传统优势产品的推广。

　　可见，可持续发展战略能够“内外兼修”地为企业经营目标服务,从商业角度看，可持续发展正在融入成功企业和高成长性企业的战略之中。

　　企业发展战略规划对人力资源影响：

　　在企业发展战略规划管理中，必须要有企业的人力资源规划与之相匹配，企业发展战略规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程设计，而人力资源的战略规划是企业战略规划的核心内容之一，二者是相辅相成紧密联系在一起的。

　　如同企业发展战略规划制定要求变化和发展一样，企业的人力资源规划也要随着进行相应变化和发展。有些企业花了很大的时间和精力来确定适应于特殊商业环境和企业发展战略的人才需求规划，如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的管理人才发展规划。一般情况下，在环境变化的时候，企业往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是根据公司的战略定位确定新的人力资源规划要求。

　　企业发展过程中，对整体性、长期性、基本性的方向上所采取的谋略就是企业发展战略规划。企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。

　　企业发展战略规划不是企业发展中长期计划。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略;前者是纲，纲举目张。　　企业不同的业务战略影响着人力资源规划，如一个制度化的组织需要比较传统化的管理者，也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着企业的组织变得越来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的管理者，或“改革型人”。

　　作为对企业战略概念的解释和延伸，目前在管理学界已形成了有效处理人力资源与企业业务战略适应性的各种方式。迈克尔波特提出了一个与企业战略有直接关系的人力资源管理方法，他确定了关键的战略选择(成本、区别或焦点)所要求的不同管理特征，人们可以用管理人才开发指标来具体的说明这些特征，而获得相应的人才也是公司发展战略规划得以确保的基本前提。

　　企业发展战略规划是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划具体的企业战略需要具有不同能力的人力资源。创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及产业退出代表了一个组织生命周期的各个阶段，而每个阶段需要不同的管理人才。

　　除此之外，企业发展中各个战略的基础性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。还有它的计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。企业战略必须同时具备上述四个特征，缺少其中一个特征就不是典型的企业战略了。企业发展战略规划必须同时具备上述五个特征，缺少其中一个特征也就不是典型的企业发展战略了。