经典企业战略案例——以联想、格力为例-凯发网

　　企业战略就是指企业随市场的改变，依据本身情况选择适合的品牌战略、营销战略等，形成自己的核心竞争优势，并通过差异化在竞争中取胜。因此，今天这篇文章先知时代小编就来盘点一下经典企业战略案例。

　　联想公司的企业战略

　　一、案例的背景

　　联想集团有限公司，成立于1984年，由我国科学院计算所出资20万元人民币、11名科技人员兴办。1989年树立北京联想计算机集团公司。首要出产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国运营始于1988年，更初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已开展成为一个性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及我国国内设有24个分公司，年度运营额达10亿元人民币，累计盈余超过8000万元。

　　随着世界经济的逐渐一体化，企业走向世界市场已成为一种潮流，剖析联想公司跨国运营的成功经历，对我国正在或打算从事跨国运营的企业，都具有非常重要的意义。

　　二、中心知识点

　　联想公司的企业战略具体来说，首要有以下几点：

　　(一) 挑选正确的凯发网的合作伙伴

　　联想公司以我国科学院为后台，有着雄厚的技能开发实力，这是其首要长处;但在计算机世界市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外出售途径和关系，又缺“软件”世界营销经历和优秀的世界营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技能”之长，避“世界营销”之短，联想公司进军海外市场的步，并不是贸然出资创建自己的出售途径和关系，而是在香港寻找到合适的凯发网的合作伙伴：香港导远公司和我国技能转让公司，于1988年初，树立了一个合资运营的计算机出售公司香港联想电脑公司。香港导远公司和我国技能转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司挑选这两家作为凯发网的合作伙伴，能够充分发挥自己已构成的技能优势，而不会受制于人;同时，两家凯发网的合作伙伴的优势，又能够弥补联想公司自己的缺乏。

　　(二) 合理的价值链地理布局

　　指联想公司将价值链的更上游环节和更下游环节，即产品开发和产品市场出售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为世界化，信息途径也更为畅通，将产品研制开发和产品市场出售这两大环节放在香港，使得联想公司的技能人员能够及时获得市场信息和技能信息，了解市场和技能两方面的进展，然后缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品能够紧跟世界潮流。

　　(三) 正确的产品定位

　　产品定位上，联想公司以“下等马”自居，挑选了档次较低的世界通用产品为开发方针。在产品技能层次上，挑选技能层次较低，但运用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品;在微机机型上，先挑选微机产品中的等级低机型286，而不是先搞高档机型。这种以“上马对下马”的策略，保证了联想公司产品的竞赛优势，使得联想公司在与港台厂商的竞赛中“挥洒自如”，为公司往后的进一步开展奠定了坚实的根底。

　　(四) 公司战略开展的方法

　　总体的战略挑选

　　联想首要采纳的是横向一体化战略。电子计算机的市场威胁很大，关于联想来说，要不断地扩展营销的面积，然后加大工业的开展。市场向世界化推广是首要的策略之一，联想各地树立出产基地、研制部门，为的是加大消费集体、面向更为广阔的消费人群，树立世界化的市场环境。

　　格力的企业战略

　　（一）产品—市场战略 

　　1.  巩固家用空调龙头地位，大力发展商用空调 

　　2.  不断科技创新，完善产品质量，推行精品战略 

　　（二）区域战略 

　　1. 巩固完善国内市场，深化发展三四级市场 

　　2.  建立完善辐射全国的五大核心生产基地 

　　3.  大力开拓海外市场，加大自有品牌出口力度 

　　（三）战略选择 

　　1. 差异化战略   

　　空调行业是一个经济效益非常明显的行业。格力现阶段实行的低成本战略已经不和适宜，低成本领先不可能无限地采取降价手段，应该转变策略，发展差别化战略。

　　2. 集中化战略 

　　格力的发展历程来看，基本是坚定不移地走空调专业化战略。格力从开始1991年创立至今一直没有改变过。1995年实现中国空调销量之后，格力曾经思考过是否进行多元化经营，但经过这次思考，格力认为空调有很大的发展空间，就进一步确定把走专业化道路确立为公司长远发展战略，大力发展空调行业，加大空调行业的投资。