解读高品质价格战的战略性思维-凯发网

       价格是关系到产品销量的一个非常重要的指标，近些年来很多大企业大品牌都纷纷涌进价格战的角逐之中，但是大家知道真正高品质的价格战如何做吗？今天，先知公司就来跟大家解读高品质价格战的战略性思维。

　　 如果认为价格战只是低水平的营销，这是清流思维；认为价格战不赚钱，这是简单思维。敢于发动价格战，打出高水平的价格战，并在价格战中赚钱，这是战略思维。

　　 如果认为价格战是没有技术含量的弱智营销，这种想法本身就有点弱智。一个不争的事实是：那些以价格战闻名的中国企业，在产业发展过程中，基本上都是更后的胜利者。

　　 价格战不是谁都能玩的。如果不是行业巨头，发动价格战也没人应战，也不会改变行业的价格体系。能够发动价格战，能以价格战改变价格体系，并更终改变行业格局，这样的价格战为什么不能打？

　　 除了价格比别人低，什么配合措施都没有，这是处于生存边缘者经常玩的把戏，这种行为不能称之为价格战。单方叫阵，没人应战，自己跟自己玩，这种做法不是价格战。如果以这种思维想象行业龙头的价格战，那么就犯了“以己之心，度人之腹”的错误。

　　 一场好的价格战，既能扩大市场份额，又能清理门户，还能赚得免费的广告，同时还能盈利。然而，把大众认为简单的价格战打出技术含量，却是并不简单的事情。

　　 盈利模式之一：“未来销量”式价格战

　　 打价格战之初是赔钱的，打赢了价格战就赚钱了。赚钱的关键在于“未来销量”，所以称之为“未来销量”式价格战。

　　 经典案例：白象

　　 20世纪90年代中期，白象崛起之初，当时方便面的利润很高，主流产品是70g/袋的包装。白象开发出一款100g/袋的产品，投放山西市场。白象100g/袋的价格仅仅比对手70g/袋的产品高一点，价格非常有竞争力。

　　 试想，重量差别这么大，价格仅仅差那么一点点，无论对谁都有吸引力。但是，按照白象当时的成本结构，这种价格是不赚钱的。为什么不赚钱呢？因为白象当时的产量比较低，固定成本比较高，较高的固定成本分摊到较低产量，成本当然很高。

　　 然而，白象更终赚钱了。因为价格战，使白象的销量急剧扩大，迅速成为山西拥有更大销量的企业。以扩大后的销量分摊固定成本，成本结构发生了根本性的变化。 在价格战过程中，竞品不敢应战，因为如果应战，实际上是拿100g/袋的包装与自己的70g/袋的包装竞争，打垮的不是白象，而是自己赚钱的老产品。

　　 先知品牌点评：

　　 白象的价格战，技术含量有三点：1.白象开辟了一个新的产品包装和价格区间，价格战不影响自己的老产品；2.对手不敢轻易应战，对手如果应战，是在“新老 产品互搏”，损己不损人；3.以“未来销量”为现在定价，即以价格战成功后的销量给成功前定价。只要打赢了价格战，销量上升了，成本结构一定发生变化。

　　 国美的价格战也属于此种模式。在国美亏损时，黄光裕还在坚持做两件事：一是快速扩张；二是打价格战。快速扩张，就是用未来销量支持打价格战。这种价格战的技术含量在于：成本结构是动态变化的，价格战的目标就是要通过市场份额的改变，来改变成本结构。

　　 这种价格战应关注的是，如果以静态成本看待价格战，那么销量越大，亏损越多。很多企业正是因为按照静态成本计算，因而不敢打价格战。

　　 盈利模式之二：结构性价格战

　　 只有价格可比，才有价格战；要价格可比，必须产品可比；产品可比，一定是同质化产品。所以，价格战实际上是同质化产品之战。

　　 经典案例：火腿肠行业

　　 火腿肠价格战之初，春都是更品牌，双汇是品牌，春都的销量比双汇大。价格战开打之初，双方的产品结构差不多。在那个供不应求的年代，谁有心思去做产品结构？规模是更位的。

　　 1997年亚洲金融危机后，所有火腿肠的主流产品价格和质量急剧下降。更初的价格下降，损失的是利润。价格下降到一定阶段，开始出现亏损。亏损的价格战怎么打？

　　 春都的做法是不打价格战，因为它的品牌比双汇厉害。双汇的做法是继续打价格战，但同时推出毛利很高的新产品“王中王”。这个产品推出很艰难，为此，几乎把 整体营销队伍，从副总到业务员，进行了整体更替，结果是高端产品占比急剧提高。双汇再用“王中王”获得的利润支持普通火腿肠打价格战，逼着春都不得不应 战。

　　 春都当时面临两个选择：如果不应战，市场份额下降；如果应战，利润下降。春都更初选择了不应战，结果销量下降；后期开始应战，结果市场份额和利润同时下降。更后，一个开创了行业的行业龙头几乎消失了。

　　 先知品牌点评

　　 杀敌一千，自损八百。这是很多人对价格战的直观认识，事实也确实如此。因为以“清理门户”为目标的价格战，要让对手退出市场，没有“自损八百”的勇气是不 行的。那么，在“自损八百”的同时怎样才能不输掉价格战呢？关键是创造赢利的产品，以赢利产品的利润支持亏损产品打价格战。

　　 价格战越惨烈，“失血”越严重。在“失血”的同时，要找到能够“输血”的空间。那么，在打垮对手的同时，还能够在价格战中赢利。

　　 双汇打赢价格战的技术含量在于：规模分摊成本，结构产生利润。行业成长期，毛利很高，规模是更位的。行业成熟期，“规模优势”可能变成“规模包袱”，即规模越大，亏损越多。解决的思路就是用结构创造打价格战的空间。

　　 盈利模式之三：“竞品平衡点”式价格战

　　 以“清理门户”为目标的价格战多属此类，多发生于产业集中的晚期。

　　 经典案例：彩电行业

　　 长虹发动过多轮价格战。更轮、轮，目标是市场份额集中，迅速成为行业龙头。这两轮价格战之初，彩电行业的毛利很高，所谓的价格战只是降低了毛利，结果是：该做大的做大了(长虹等)，该死的还没死掉(中小彩电企业)。

　　 从第三轮价格战开始，价格开始低于盈亏平衡点价格，有规模的企业可以赢利，没有规模的企业肯定亏损。短期亏损还能支撑，长期亏损或者参与多轮价格战，就会被淘汰，从而实现产业集中。

　　 先知品牌点评

　　 行业的成长期，价格战可以扩大份额，但无法置对手于死地。到了行业成熟期，当市场容量无法扩大时，争夺“存量”的竞争必然导致价格战。这种价格战的结果通常是“清理门户”，“清理门户”一定要清楚对手的盈亏平衡点。

　　 这种价格战模式的技术含量在于：发现压垮对手的“更后一根稻草”。当对手已经接近于盈亏平衡点时，摸准对手的盈亏平衡点规模和价格，发动致命的一击，就可以“清理门户”。有这种意识的企业不多，但不少企业无意中做到了这一点。

　　 盈利模式之四：“盈亏平衡点”式价格战

　　 模式三讲的是竞品的盈亏平衡点，本模式讲的是自己的盈亏平衡点。目的是拉开与对手的差距。

　　 经典案例：格兰仕

　　 格兰仕从卖“鸡毛掸子”转行做微波炉时，广东有上千家企业，毛利高得很，都活得很滋润。格兰仕做微波炉后，率先降低毛利，两年后就跃居行业更。以后，格兰仕的规模每跃居一个级别，盈亏平衡点价格就下降一个台阶，格兰仕就做一次降低。

　　 格兰仕的多次降价其实没有明确的对手，但他们的目标很明确，就是拉开与对手的差距。同时，让那些想进入微波炉行业的潜在对手断了想法。

　　 先知品牌点评

　　 这种价格战是真正的王者之战，真正的王者是没有对手的，它的对手就是自己。把每一个盈亏平衡点都当作新的起点，通过降价扩大规模，逐步让盈亏平衡点上移，就能够独步天下。

　　 盈利模式之五：显性业务价格战

　　 有些行业的业务结构可以分为两块：一块是众目睽睽打价格战，但是不赢利的“显性业务”；另一块是不受关注却能够赢利的“隐性业务”。

　　 只要是显性业务，一定是对手的靶子，面临过度竞争，更终难以赢利。规模和品牌都是营销的显性要素，所以，规模不经济和品牌无溢利是正常的结局。但是，显性 业务却为企业锁定了客源，产生了现金流，这就为企业从事隐性业务提供了支持。因此，显性业务更后会变成企业的“诱饵业务”，即为真正盈利的业务提供客源和 支持的业务。

　　 经典案例一：麦当劳模式

　　 麦当劳无疑是龙头品牌，但麦当劳希望通过品牌溢价获得品牌溢利的期望可能会落空，因为它的对手肯德基和汉堡王也都是品牌，特别是肯德基在选址上采 取跟随策略，麦当劳开到哪里，肯德基就开到哪里。如影相随的肯德基使麦当劳失去了品牌溢价和品牌溢利的能力，麦当劳和肯德基的价格战倒是经常上演。

　　 麦当劳的赢利模式不是品牌溢利，而是隐性利润。麦当劳是零店选址顾问，只要麦当劳入驻某个零店，就能够带动该店附近的地租盘升。麦当劳通过对店址的长期租 赁和购买，低价获得店面的使用权或产权，然后通过逐年分租逐年提价的形式提高价格，获得高额利润。因此，有顾问评价麦当劳“本质上是娱乐行业，获得靠房地 产业”。

　　 “娱乐业吸引客流＋食品业产生现金流＋房地产利润”是麦当劳的隐性业务利润模式。

　　 经典案例二：索尼ps模式

　　 索尼生产高性能的游戏机，为了迅速占领市场，通过亏本降价促销。比如，索尼每卖出一台ps2，就会亏损37美元。

　　 既然游戏机亏损，靠什么挣钱呢？索尼创造了全新的赢利模式：亏本卖游戏机，靠权利金挣钱。索尼ps的整个生命周期里，获得了1400多款游戏的支持。“第 三方软件商”每销售一份索尼游戏，就要向索尼支付一定数量的权利金，游戏的权利金约为7到8美元。如果权利金是8美元，那么，只要每个玩家购买5份游戏， 索尼就能赚钱，弥补37美元的游戏机销售损失。

　　 索尼正是先凭借ps2的低价，迅速占领市场。而用户为了发挥ps2更强大的功能，会不断地购买游戏。游戏的，反过来又刺激ps2的市场占有率进一步扩 大，吸引更多的“第三方开发商”开发更好玩的游戏。这样就形成了ps2的良性循环，索尼和“第三方软件开发商”都得到好处。

　　 索尼ps模式特点是：通过低价销售ps锁定顾客并产生现金流，通过游戏“权利金”获取利润。

　　 经典案例三：史玉柱的“征途”模式

　　 史玉柱是网游新赢利模式的探索者和规则的颠覆者。2006年1月，免费版《征途》正式上线运营，公司通过出售虚拟装备获益，史玉柱开创的ftp(free-to-play)模式落地了。

　　 此前，以盛大为首的传统网游公司收入模式是ptp(pay-to-play)，玩家在游戏中的等级取决于在网上“耗”的时间长短，玩家为获得在线游戏时间 而付费，公司的增收秘诀就是想方设法延长玩家在线时间。玩家连续十几个小时打游戏是家常便饭，社会各界对“上瘾”的非议多半由此而生。

　　 通过吸引更多的客户更多在线时间而获得更多的收入，这是典型的规模经济模式。当网游竞争不那么激烈时，这种模式是有效的。然而，当对手通过价格竞争期望获得更大的规模时，规模变得不经济。

　　 征途网游的特点是通过发放“工资”的形式，吸引更多客户更多在线时间，但通过销售网游“装备”获取收入。因为，网游的本质是竞争，竞争要靠技能和装备获 胜，玩家为了在游戏竞争中获胜，就要向网游公司购买级别更高的“装备”，购买装备就要付费。征途正是靠此模式获取利润。

　　 “工资吸引客流，装备获取利润”是征途网游的隐性业务利润模式。

　　 先知品牌是国内的公 司，先知品牌集团自成立以来已经为龙头、中国、行业百强以及上千家企业提供过上万次全案创意服务。重 新定义了中国品牌设计行业，并提升了品牌设计的行业标准。先知专注于一流品牌和一流成长品牌的创建，帮助5000多个品牌走向成功，100多个品牌成功上 市，200多个品牌成为行业，服务品牌总市值超过5700亿。先知确信，面对新经济挑战，唯有整合者及更者才胜利者。昨天，我们定义了品牌全案。今 天，我们不断超越自己，为行业格局确立发展方向,新品牌时代,唯有先知。